Há uma crença instalada no mundo dos negócios de que um acordo assinado é um acordo encerrado. Que voltar à mesa depois de tudo estar fechado é sinal de fraqueza, de imprevisão, ou de má-fé.
Não é.
Os acordos são documentos vivos. Foram escritos num determinado momento, com uma determinada informação disponível, para uma determinada realidade. Quando essa realidade muda de forma significativa, insistir num acordo que já não serve nenhuma das partes não é lealdade. É teimosia disfarçada de princípio.
Este artigo é sobre como renegociar um acordo que já não funciona, fazê-lo de forma estratégica, e preservar a relação no processo.
Antes de qualquer coisa: confirma que o problema é mesmo o acordo
Antes de abrires qualquer conversa sobre renegociação, há uma pergunta que tens de responder com honestidade: o problema está nos termos do acordo, ou está na execução?
Às vezes o que parece um acordo que não funciona é na verdade um acordo que não está a ser cumprido da forma que devia, seja por falta de recursos, por mudança de prioridades, por falhas de comunicação. Nestes casos, renegociar os termos não resolve o problema subjacente. Apenas adia o confronto.
Se o problema é de execução, o que precisas não é de uma renegociação. É de uma conversa honesta sobre o que está a correr mal e como corrigir.
Se o problema é mesmo estrutural, se os termos do acordo criaram uma dinâmica que não é sustentável, se as condições que existiam quando o acordo foi assinado mudaram de forma significativa, se há cláusulas que estão a impedir que a empresa cresça da forma que devia, então sim, a renegociação é o caminho certo.
Percebe o que queres antes de pedir
O erro mais comum numa renegociação é abrir a conversa sem ter clareza sobre o que realmente precisas.
Não o que queres idealmente. O que precisas para que o acordo volte a funcionar.
Há uma diferença importante entre os dois. O que queres idealmente pode ser tudo o que estava acordado antes mais algumas melhorias. O que precisas pode ser algo muito mais específico: uma revisão da cláusula de governance que está a bloquear decisões operacionais, uma mudança nas métricas de desempenho que deixaram de ser relevantes, uma extensão do prazo de um milestone que se tornou irrealista.
Quanto mais específica for a tua proposta, mais fácil é para a outra parte avaliá-la e responder de forma construtiva. Uma conversa que começa com “este acordo não está a funcionar” é muito mais difícil do que uma que começa com “há um ponto específico que precisamos de rever e tenho uma proposta concreta para como o fazer”.
Escolhe o momento certo
O timing de uma renegociação importa mais do que a maioria das pessoas pensa.
Pedir uma renegociação num momento de fraqueza, quando os resultados estão abaixo do esperado, quando acabou de haver um problema sério, quando a empresa está sob pressão visível, coloca-te numa posição muito mais difícil do que fazê-lo a partir de uma posição de alguma estabilidade.
Sempre que possível, abre esta conversa quando tens algo positivo para mostrar. Um bom trimestre, uma conquista significativa, um novo cliente relevante. Não para manipular, mas porque uma renegociação pedida a partir de uma posição de força tem muito mais probabilidade de ser bem recebida do que uma pedida a partir de uma posição de necessidade.
Há também momentos naturais num acordo que criam abertura para renegociação sem que pareça uma iniciativa unilateral: revisões anuais, reuniões de balanço, momentos de transição como o início de uma nova ronda de financiamento. Usar estes momentos para introduzir a conversa é muito menos disruptivo do que convocar uma reunião específica para renegociar.
Enquadra a conversa como interesse comum, não como conflito
A forma como abres a conversa define em grande parte como ela vai decorrer.
Se enquadrares a renegociação como um problema que tens com o acordo, a outra parte vai naturalmente posicionar-se do lado oposto. Se a enquadrares como uma situação que está a criar dificuldades para ambos, ou como uma oportunidade de ajustar o acordo a uma realidade que mudou para os dois lados, a conversa começa num registo completamente diferente.
Frases que criam abertura: “Tenho estado a pensar que há um ponto do nosso acordo que pode não estar a servir nenhum de nós da melhor forma” ou “a realidade do negócio mudou bastante desde que assinámos e acho que vale a pena conversarmos sobre se os termos ainda fazem sentido para ambos”. Frases que fecham antes de começar: “Este acordo não está a funcionar e preciso que mudemos os termos.”
O objetivo não é esconder o que queres. É criar as condições para que a outra parte possa ouvir o que tens a dizer sem se sentir imediatamente atacada ou em posição de defesa.
Traz dados, não opiniões
Numa renegociação, a tua posição é muito mais forte quando está ancorada em factos do que quando está ancorada em percepções.
O mercado mudou: mostra os dados que provam isso. As métricas de desempenho acordadas deixaram de ser relevantes: explica o que mudou no modelo de negócio e porque é que essas métricas já não capturam o que importa. A cláusula de governance está a criar bloqueios operacionais: documenta os casos concretos em que isso aconteceu e o custo que teve.
Dados não eliminam o desconforto de uma renegociação. Mas tornam muito mais difícil para a outra parte recusar a conversa como infundada.
Prepara algo para oferecer
Uma renegociação bem conduzida não é uma lista de pedidos. É uma troca.
Se estás a pedir uma revisão de termos que beneficia a tua posição, o que é que podes oferecer em troca que crie valor para a outra parte? Mais transparência nos reportes? Uma revisão de outros termos que favorece o investidor? Compromissos adicionais em áreas onde ele tem preocupações?
Entrar numa renegociação com algo para dar muda completamente a dinâmica. Deixa de ser uma situação onde uma parte está a pedir e a outra a resistir, e passa a ser uma conversa sobre como ajustar o acordo de forma que faça sentido para os dois lados.
Isto não significa que tens de compensar em excesso por cada coisa que pedes. Significa que a renegociação tem mais probabilidade de sucesso quando a outra parte também sai com algo do processo.
Documenta tudo
Se a renegociação for bem-sucedida, os novos termos têm de ficar registados por escrito. Não apenas num email de confirmação, mas numa adenda formal ao contrato original, assinada por ambas as partes.
Acordos verbais ou emails informais sobre revisões de termos criam ambiguidade que vai gerar problemas mais tarde. O esforço de formalizar o que foi acordado é sempre menor do que o esforço de resolver um conflito sobre o que cada parte entendeu que foi acordado.
Quando a outra parte recusa renegociar
Há situações em que apresentas a tua proposta de renegociação de forma clara, fundamentada e construtiva, e a resposta é não. A outra parte não quer rever os termos.
Neste caso, tens essencialmente três opções.
Aceitas a situação e encontras formas de trabalhar dentro dos termos existentes, mesmo que não sejam os ideais.
Escalas a conversa, seja através de um mediador, de um conselheiro de confiança de ambas as partes, ou de um processo formal de mediação. Às vezes um não inicial muda quando há uma terceira parte a facilitar a conversa.
Ou avalias se o acordo tem cláusulas que permitem a saída, e o que custaria essa saída comparado com o custo de continuar com um acordo que não funciona.
Nenhuma destas opções é fácil. Mas ter clareza sobre quais são disponíveis é sempre melhor do que ficar paralisada entre um acordo que não funciona e a sensação de que não há saída.
Uma nota final
Renegociar não é falhar. É reconhecer que o mundo mudou e que um acordo que foi inteligente num determinado momento pode precisar de ser ajustado para continuar a ser inteligente noutro.
As parcerias mais duradouras não são as que nunca precisaram de renegociar. São as que criaram desde o início uma relação de comunicação suficientemente sólida para que, quando a renegociação foi necessária, fosse uma conversa e não um conflito.
Isso começa muito antes de qualquer acordo deixar de funcionar. Começa na forma como comunicas ao longo de toda a relação.
